‘Leiers moet vandag soos sjamane wees’

LEID: Eva, jy woon al jare in Silicon Valley en hou ook die gebeure van ondernemings en start-ups in Duitsland dop. Wat is die grootste verskil vir u?

Eva: Die grootste verskil is hoe jy dinge benader. U kan sê dit is as gevolg van die kultuur, maar daar is verskillende dinge wat bymekaarkom. Ek dink die sleutel is die ingesteldheid. In Duitsland word wonderlike oplossings ontwikkel, maar u kan dinge op ‘n heel ander manier benader. Beide aan die begin, sowel as in die verdere ontwikkeling en hoe om te groei. Dit beteken ook dat Duitsland nie so vinnig daar is nie.

LEID: Wat kan die ondernemings hier in Duitsland wegkyk van die mentaliteit in Silicon Valley?

Eva: Daar is altyd twee kante aan die medalje. U moet altyd kyk: wat geleer kan word en wat met omsigtigheid oorweeg moet word. In Silicon Valley werk maatskappye nouer saam, en die kompetisie lyk dus effens anders. Dit beteken nie dat daar niemand is nie. Maar hy is nie die hindernis soos hier in Duitsland nie. Hier deel ‘n mens nie sy kennis nie en hou dit vir homself en bly hy in sy kring. Alles is meer oop vir ontwikkeling in die Vallei. U ontmoet mense wat daarvan hou om te netwerk en u praat oor gedagtes en ontwikkelinge. In Duitsland het ons alles net voorbehou of net in baie klein kringe deurgegee. U moet net meer kollektief dink en nie alles weerhou nie. En probeer dit net. Dit is veral belangrik om dan aan te pas en nie styf te bly nie.

vertoning

LEI: Dus is die ‘Fail Forward’ benadering?

Eva: Presies. Waar die uitdrukking op een of ander manier vreemd is, soos in die FuckUp Nights. U besef basies dat u gefaal het, maar uiteindelik moet almal self beoordeel of dit die geval is. Of hy haal sy lesse daaruit en gaan voort. Dit word dikwels gelykgestel aan “in die sand gesit”, in Silicon Valley eerder as met “jy het iets probeer”. Natuurlik werk dit soms en soms werk dit nie, en dit kan 1000 verskillende redes hê. U moet bietjie nadink oor die idee: ‘Ek kan misluk’ en om ononderbroke te leer. Ons sou nie almal regop staan ​​as ons nie ontelbare kere neergeval het en geleer het om weer op te staan ​​nie. Dit is hoe die mens uiteindelik geprogrammeer word. Probeer leer. In Duitsland hou ‘n mens jou daar baie terug.

‘N Voorbeeld is die elektriese bromponies, wat nou ook in Duitsland beskikbaar is. In die VSA is hulle na die strate geneem, probleme erken en nou aangepas. Dit bied meer veiligheid deur regulasies. In Duitsland word hierdie stap altyd verkies, hoewel ‘n mens geen insig gehad het oor die moontlike probleme nie. Aan die ander kant is daar dinge wat ons nie moet doen nie. In San Francisco is daar byvoorbeeld al hoe meer haweloses, omdat die stad baie duur geword het weens die tegnologiese toneel daar. Ek is nie bekommerd dat San Francisco weer hul beurt sal kry nie, want hulle pas weer aan. Ek is meer bekommerd dat sulke ‘neigings’ of probleme hier sal oorspoel en dat ons nie sal aanpas nie. Ons is net nie regtig rats hier of is ons oop vir nuwe geleenthede nie.

LEI: So is die probleem uiteindelik die benadering?

Eva: Die term “evolusie” is hier vervang met “innovasie”. Innovasie self is nie verkeerd nie, maar die ontwikkeling ontbreek. As u in ondernemings die houding ervaar dat dinge nie gaan gebeur nie, hulle in elk geval nie sal kom nie, of dat ander nog altyd so was, kan u net nie verder gaan nie. ‘N Mens dink ook dat die internet soos voorheen sal bestaan, maar weet nie eens of daar nie meer as een internet sal wees nie en wat die Blockchain in daardie sin sal verander.

Terloops, hierdie veranderinge is nie net vir die tegnologiese wêreld nie. U kan basies nie meer skei nie, want daar is oral tegnologie, op verskillende vlakke. Byvoorbeeld, die onderwerp “Women in Digital”. Dit gaan daaroor om vroue meer van ‘n stem te gee, nie net digitaal nie. Want digitaal is vandag amper alles en dit word al hoe meer.

U sal dalk ook hierin belangstel: Millennials in Business: terugvoer, asseblief!

LEI: In hierdie sin handel jy ook oor die begrip “mindfulness” of “mindfulness”, wat eerder uit die persoonlikheidsontwikkeling kom. Hoe moet hy op ondernemings toegepas word?

Eva: As ons wil ontwikkel, is bewustheid en bewustheid ‘n moet. Anders bly ons altyd op dieselfde vlak. Dit is van toepassing op die persoonlike sowel as die professionele persoon. Daar is ook geen skeiding nie. Leierskapbestuur gaan nie meer oor tydopsporing of hoe ek ‘n gesprek voer nie, maar oor persoonlikheidsontwikkeling. Beide my eie sowel as my span, onderneming en ekosisteem. Hoe meer ek van myself weet, waar ek bevooroordeeld is of hoe ek as kind gesosialiseer is, hoe gouer kan ek die dinge breek. Dit gaan altyd daaroor om beter besluite te neem en dinge te verander wat nie meer werk nie.

Ek was sedert die negentigerjare betrokke by mindfulness, en die term gaan nie net oor meditasie nie. Dit is meer kompleks hoe liggaam, gees en gees saamwerk, asook hartwiskunde en neurowetenskap. Ondernemings moet hul werknemers ontmoet, en leiers moet ‘n voorbeeld gee. Dit het vroeër gehandel oor die verbetering van u produk of vinniger; dit gaan vandag oor verskillende dinge. Ondernemings soos Facebook of Google het byvoorbeeld mindfulness-programme en is ook meer verlig oor die onderwerp. ‘N Geselskap is ‘n lewende organisme waar ons almal verbind is. En moet ook ons ​​lot vir onsself vind. Dit is net belangriker as die strewe na ‘n spesifieke status, die volgende motor en die groter huis.

LEIER: Wat verstaan ​​u onder die begrip Mindful Leadership in hierdie konteks?

Eva: Ideaal gesproke word ‘n goeie rimpeleffek deur goeie leiers geskep. U moet ‘n rolmodel wees, wie se optrede, soos die golwe van ‘n klip wat in die water val, by die werknemers aankom. As u laat in die nag in die kantoor bly en e-pos as ‘n leier beantwoord, skep dit werknemers se druk. Ek werk dus ook met leiers om meer bewus te wees van hulself en ander om in die eerste plek rolmodelle te wees. Vir die onderneming sowel as u eie gesin. Byvoorbeeld, in die Skandinawiese lande is jy al baie ver. Sowel in leerstelsels in skole as in die hantering van ondernemings.

LEI: As Adam Smith aanvaar word, lyk die woorde ‘Bewust’ en ‘Kapitalisme’ saam ‘n bietjie teenstrydig. Waarom is hierdie prosedure vandag so belangrik?

Eva: Bewuste kapitalisme is gebaseer op die term “drievoudige lyn”. Mense, planeet en wins. Dit is die eerste stap om daarvan weg te kom, net om op wins te fokus, maar om mense en die planeet te betrek by alles wat jy doen. Dit verdwyn van die ou paradigma van strewe na slegs korttermynvoordele. In die rigting van ‘n benadering wat gevolg is, is Eric Ries byvoorbeeld met sy langtermyn-aandelebeurs of selfs die program ‘Certified B Corporations’. Dit gaan oor langtermynsuksesse langs die drieledige lyn. Wins en doel, daarom is vasberadenheid in balans.

In Duitsland hoef jy nie so ver te soek nie, want dit is presies hoe die ondernemings wat deur die eienaar bestuur word, soos Siemens of Bosch, altyd die balans in hul DNA gehad het. Dit gaan oor die algemeen effens verlore, want dit gaan nie net oor sukses nie, maar ook oor betekenis. Om ‘n impak te maak, is vandag belangriker as net wins. As ons weer na sulke waardes kan terugkom, sal u vind dat u wêreldwyd baie probleme oplos. Want eintlik is daar meer as genoeg vir almal.

LEI: U leierskapformaat ‘Future of Leadership Salon’ het hierdie jaar die tweede ronde betree. Wat het sedert verlede jaar met die rol van leiers gebeur?

Eva: Terwyl digitalisering, innovasie en behendige denke ‘n jaar gelede al hoe groter geword het, word dit nou duidelik dat ons op pad is na ‘n groter ekosisteem, hoe ons met mekaar verbind word en hoe ons met mekaar omgaan. In Duitsland is die onderwerp van vasberadenheid tans baie aktueel, wat reeds op baie plekke in Silicon Valley beoefen word. Dit is waar u gaan van Scrum of Digital Thinking na die ‘Hero’s Journey’, wat ons hierdie jaar bespreek het by die Future of Leadership Salon.

Dit gaan daaroor om in die wêreld uit te gaan en wysheid te leer, want daar is ‘n sekere ‘noodtoestand’ tuis. ‘N Mens gaan deur ‘n innerlike verandering op hierdie reis om terug te keer as ‘n versterkte persoon met die gewenste wysheid en die probleem op te los. Dit is ook iets waarmee leiers vandag worstel, en daarom neem ek hulle gereeld na Silicon Valley vir retreats om na te dink en dan nuwe impulse te neem. Hulle is outentiek, kom van een en is dus baie effektief.

In die Future of Leadership Salon, neem ons soortgelyke paaie en vertrou ons nie op frontale klank nie, maar ‘n ware uitruiling binne die geheue van alle deelnemers. Want selfs ons het nie die wysheid gehuur nie, maar probeer om almal saam te leer. Ek sien myself as ‘n ononderbroke leerder en hoe meer ons leer, hoe verder kom ons tot bewussyn en ons evolusie.

LEIER: Hoe sien u die rol van bestuurders in die korporatiewe kultuur in hierdie konteks?

Eva: ek volg nie die top-down-benadering nie, maar ek wil dit altyd beskryf as “die ruimte hou”. Dit is soos ‘n gesin waar die vader of moeder sy arms om almal hou en ‘n veilige plek skep waar almal kan beweeg. Die personeel, of in hierdie geval die kinders, kan dit probeer, maar as daar gevaar is, hou ‘n regte leier hulle weg. U skep dus ‘n omgewing waarin almal kan ontvou. Dinge soos behendig werk, ‘hardop werk’ of in kringe maer kan gebruik word.

Die belangrikste is egter om grense te laat val en meer divers te word. Dit gaan nie net oor mans en vroue nie, maar ook oor ouderdom, want elke onderneming het die wysheid en ervaring van ouer werknemers nodig. En kultuur speel ook ‘n rol, want net as u in die toekoms oor kunsmatige intelligensie dink, kan dit net so slim wees soos die gegewens waarmee ons dit voer. As slegs ou, wit mans dit vul, sal die resultaat presies dieselfde wees.

Daar is ‘n Afrika-gesegde wat sê: ‘Dit verg ‘n dorp om ‘n kind groot te maak’. Dieselfde geld vandag: “Dit verg ‘n dorp om ‘n onderneming te stig ‘. En dit begin uiteindelik in ‘n mikrokosmos, waaruit ‘n makrokosmos groei. Op die oomblik kyk almal nog steeds na digitalisering, maar dit is reeds standaard. Waar ons regtig moet kyk, is ‘n transformasie van die samelewing. Alhoewel geld steeds belangrik is, maar uiteindelik moet alles in die vloei bly, want ‘n watermassa wat nie beweeg nie, is vuil. Dit gaan altyd oor sosiale verandering, nie die middele nie. En hier kan bestuurders ‘n soort vuurtoring wees.

LEI: Is dit die taak van bestuurders na die rimpeleffek om ‘n verandering in die ondernemingskultuur aan te dryf, of is hiërargiese strukture in elk geval binnekort iets van die verlede? So rofweg hoe Scrum dit oplos.

Eva: Scum, Kanban en Open Spaces is goed omdat dit veroorsaak dat meer mense met mekaar praat. Maar dit het niks met leierskap te doen nie, want ‘n Scrum Master is nog nie ‘n leier nie, of ek sou dit ook verstaan. Daar moet altyd stigters en bestuurders wees, maar hulle moet ondernemings lei met ‘n ander filosofie. U moet onderskei tussen leiers en posisies waar dinge bestuur moet word. Design Thinking en Scrum is eintlik eerder ‘n alternatief vir ‘n bestuur vir my.

Die relevansie van goeie leierskap word egter vandag anders gemeet. ‘N Goeie leier is meer soos ‘n sjamaan en stuur sy stam in die regte rigting. Hy moet ‘n klomp natuurwette verstaan, ‘n netwerk wees en weet wat in die wêreld aangaan. Bestuur en klassieke watervalmodelle sal steeds nodig wees. Maar dit gaan ook oor die denke van behendigheid, nie die metodologie self nie. Na my mening is daar tans baie bestuurders wat meer geskik is vir hierdie rol en dit moet uitleef. En dan is daar aansienlik minder mense wat regte sjamane is.

LEIER: Dankie vir die onderhoud en die insigte.

U sal dalk ook hierin belangstel: Leer uit die Europese verkiesings

Inhoudsbeeld van Ctab-werkgewer

Meer as ‘n vinnige flirt!

Moderne werkgewershandelsmerke is verpligtend vir ondernemings. Diegene wat in hul werknemers belê, sal beloon word. Die LEAD Bookazine 1/2019 verduidelik wat werknemers van werkgewers vir handelsmerkhandelsmerke wil hê en toon drie praktiese gevalle.

Bestel nou

Laat 'n boodskap

Jou e-posadres sal nie gepubliseer word nie. Verpligte velde word met * aangedui