Bestudeer: Empatie is ‘n seën en ‘n vloek op dieselfde tyd

Empatie op die verkeerde plek kan daartoe lei dat topbestuurders absurde besluite neem – soos hoë bonusse vir diegene wat verantwoordelik is vir die krisis. Dit is een van die uitsprake van ‘n nuwe konseptuele studie aan die Universiteit van Passau, Arizona State University en die Universiteit van Georgia (albei VSA). Andreas König, Lorenz Graf-Vlachy, Jon Bundy en Laura Little ondersoek hoe die empatie van CEO’s in krisissituasies beïnvloed.

Volgens die studie is empatie ‘n persoonlikheidseienskap wat aanvanklik positief gestel word. Dit bestaan ​​uit die vermoë en geneigdheid om ander mense se perspektiewe te neem, om empatie te hê met ander se gevoelens – veral negatiewe gevoelens soos lyding, vrees en pyn – en om warmte en sorg vir diegene in nood te voel.

Sonder empatie geen krisisoplossing nie

Dit klink asof hierdie eiendom enige top-uitvoerende hoof moet hê. Só is dit, sê prof. Med. Andreas König: “Sonder empatie is geen krisisoplossing moontlik nie.” Die probleem is dat dit ook skade kan veroorsaak, soos die skrywers en skrywer van die studie in vier tesisse toon:

  • Hoe meer empaties ‘n leier is, hoe gouer sal sy moontlike waarskuwingseine herken – maar ook krisisse sal waar dit nie is nie.
  • Empatie help leiers om die betrokke inligting tydens die krisis te bekom, maar maak dit ook bevooroordeeld om die inligting te verwerk.
  • Hoe meer empaties ‘n leier is, hoe makliker is dit om deernis en begrip te betoon, maar dit kan ook negatiewe gevolge hê.
  • Hoe meer empaties ‘n leier is, hoe beter sal sy die beseerde verhoudingsisteem kan genees ná ‘n krisis – maar hoe moeiliker is dit om operasionele skade uit te skakel.

vertoning

In die aanloop tot ‘n krisis is empatie nodig. Die leier moet vinnig waarskuwingseine herken om vinnig te reageer. Die navorsers noem die ‘dieselhek’ -skandaal, waarin daar baie tekens van sistemiese probleme was lank voordat hulle openbaar geword het. Net so was dit in die skandaal van die ontploffende olieplatform “Deepwater Horizon” van die Britse oliemaatskappy BP. Meer empatiese leiers erken die navorsingspan, sulke tekens is vinniger. U kan dit regtig voel as daar iets in die lug in die onderneming is, die situasie is baie gespanne.

Baie help nie altyd baie nie

Die probleem hiermee is dat hoe meer empaties ‘n leier is, hoe meer waarskynlik en meer gereeld sal hy vals alarms gee. In uiterste gevalle veroorsaak dit dat die arbeidsmag verdof en hou dit ook ‘n ware krisis in vir ‘n valse alarm – soos in die fabel van die herdersjong en die wolf.

Die studie beskryf ook die ander uiterste as ewe problematies: die emosionele koue uitvoerende gesag wat nie ‘n krisis erken nie, al is dit al besig om op te styg.

Die navorsers sê dat iets nodig is: iemand wat nie te sensitief is nie, maar sensitief genoeg is om tekens van ‘n werklike krisis te sien. Die empatie van ‘n leier het aanvanklik ‘n positiewe impak op die doeltreffendheid daarvan om krisisse op te spoor. Die verhouding neig egter uiteindelik met toenemende empatie.

In ‘n krisissituasie moet die bestuurder besluite neem. Sy doen dit op grond van inligting. Om dit te kan doen, benodig die bestuurder ‘n sekere mate van tegniese kundigheid, maar veral empatie, sodat hulle die nodige inligting kan bekom. Dit is waarskynlik dat werknemers dit sal deel met ‘n persoon wat hulle glo waardeer hul standpunt en vir wie hulle geen negatiewe gevolge het nie.

Die navorsers skryf dus empatie om inligting te bekom. Empatie is minder nuttig as dit kom by die hantering van hulle so maklik as moontlik, argumenteer hulle verder. Omdat: empatiese leiers moontlik die beter inligting het. Maar hulle het nie die koelkop om die regte gevolgtrekkings daaruit te maak nie. Ook hulle ly onder die krisis, is gespanne, voel die spanning en swaarkry van hul werknemers. In geval van twyfel kan hulle dus nie ‘n volledige beeld van die beskikbare inligting vorm nie. Volgens die navorsers is hulle dus geneig om besluite te neem wat die stresituasie op kort termyn verbeter, maar lei nie tot ‘n langtermynoplossing nie.

Daarbenewens is hulle geneig om oplossings te vind wat die groepe waaraan hulle naby voel, soos die raadsaal, beter kan dien. Die skrywers en die skrywer verduidelik besluite soos dié van Robert Benmosche, die jarelange hoof van die Amerikaanse versekeraar AIG, wat op die hoogtepunt van die finansiële krisis miljoene bonusse betaal het aan werknemers wat verantwoordelik was vir die ellende. Gevra oor sy motiewe, het Benmosche sy medelye met hierdie groep genoem.

Empatie beteken nie dat dit eweredig aan alle betrokkenes versprei word nie. As u twyfel, is dit die groep waarby die leier tel, baat. Dieselfde geld hier: die empatie van ‘n bestuurder en die effektiwiteit van hul besluite in ‘n krisis het aanvanklik ‘n positiewe verhouding. Die verhouding neig egter met toenemende empatie.

Tweesnydende swaard

Kommunikasie van korporatiewe krisisse is een van die grootste en mees verantwoordelike uitdagings wat topbestuurders en bestuurders in die gesig staar. Aan die een kant moet die bestuurder aktief ‘n dialoog met die belanghebbendes voer om sodoende hul vertroue te herwin. Sy moet dus deernis, besorgdheid en begrip toon.

Aan die ander kant moet ‘n bestuurder ook versigtig wees en nie te veel verantwoordelikheid neem in belang van die onderneming en sy werknemers nie. Andersins kantel die foto die belanghebbendes sowel as die publiek en beleggers in die organisasie. Hulle draai weg – met moontlike dodelike gevolge.

Weereens is empatie ‘n tweesnydende swaard. Dit help leiers in die empatiese kommunikasie van die krisis. ‘N Besonder hoë empatie kan egter skadelik wees.

Na afloop van ‘n krisis moet ‘n leier die organisasie na normaal herstel. Slegs as dit slaag, kan die organisasie uit die krisis leer en krag put. Om die normale toestand te herstel, is dit nodig om die verhoudingstelsel van die arbeidsmag wat beseer is of selfs deur die krisis beseer is, te genees, volgens die studie.

‘N Meer empatiese leier kan beter sien wanneer die arbeidsmag gereed is om die krisis agter te laat, ‘n nuwe begin maak en uit die ervaring leer. Boonop help empatie om hierdie genesingsproses beter te begelei en te modereer.

Tegniese en operasionele probleme is egter dikwels deel van ‘n krisis. Die oplossing vir krisisse is taai, tegniese besonderhede en die bemeestering van operasionele uitdagings, skryf die navorsers. Na die insinking van die Deepwater Horizon moes die gevolglike olie-tapyt byvoorbeeld uitgeskakel word – ‘n hoogs tegniese, operasionele proses. As ‘n bestuurder te veel konsentreer op die maatskappy se netwerk van verhoudings weens haar empatie, het sy nie meer tyd vir sulke operasionele aspekte nie.

Vanuit die oogpunt van die navorsers van Passau en die VSA, is albei nodig om ‘n onderneming na ‘n krisis weer terug te vind na normaliteit. Dit neem ‘n uitvoerende beampte met die oog op die versteurde netwerk van verhoudings binne die onderneming asook die skade wat aangerig is. Gevolglik is empatie ook hier ‘n seën en ‘n vloek.

‘In baie opsigte beïnvloed empatie aanvanklik krisisbestuur positief. Maar daar is ‘n punt waar die verhouding kantel. Die identifisering van hierdie punt sal die onderwerp van toekomstige navorsing wees, ‘gee die skrywers ‘n opsomming van die boodskap van die studie.

En verder: “Soveel as wat ons empatie voorstaan, het ons ‘n kritiese, genuanseerde benadering tot empatie met leiers nodig.”

Laat 'n boodskap

Jou e-posadres sal nie gepubliseer word nie. Verpligte velde word met * aangedui