Nuwe werk: hoe die sprokie van kulturele verandering werklikheid word

Bill Gates het eenkeer gesê in ‘n onderhoud met die Washington Postdat mense geneig is om tegnologie op kort termyn te oorskat en dit op lang termyn te onderskat.

In Duitsland, byvoorbeeld, word die vernietigende invloed van digitalisering oorskat as die val van hele takke in elke nuwe app gesien word. In die meeste gevalle skep transformasie nuwe markte eerder as om oues te vernietig. Daar is steeds hotelle en taxi’s ry steeds. Maar wat baie mense in hierdie land deur die jare onderskat het, is die impak van digitale transformasie op die manier waarop maatskappye moet werk en hul prosesse moet organiseer – en hoe waardes in die toekoms geskep word.

Transformasie in plaas van verdere ontwikkeling

Digitalisering is besig om die ekonomiese fisika fundamenteel te verander. Vir ondernemings is blote verdere ontwikkeling nie voldoende nie. Soos ons ontwikkel, leer ons nuwe vaardighede, maar ons begrip van onsself en die wêreld het nie noodwendig verander nie. Maar transformasie is wanneer die fundamentele persepsie van ons omgewing aansienlik verander. As die fisika waarmee u u omgewing definieer, nie meer bestaan ​​nie, kan u nie voortgaan soos voorheen nie. Digitalisering is hierdie fundamentele verskuiwing in ekonomiese fisika en dit verg verandering wat moeilik is om deur te dink; jy moet ervaar. Dit veronderstel intern ‘n werkkultuur waarin idees kan versprei.

vertoning

Selfs klein veranderinge in die arbeidskultuur toon groot effek

Kommunikasie is die kern van enige onderneming – en slegte kommunikasie is die grootste vyand van transformasie. Selfs klein, aanpassings aan die manier van werk deur die departemente is voldoende om aansienlike veranderinge aan te wakker.

Verantwoordelike mense moet betrokke raak by die volgende eksperiment: aan ‘n spesifieke projek word ‘n aparte kamer toegeken waar die projekspan saamkom en saamwerk – ons noem dit ‘n speelkamer. Die mure word ‘n werkoppervlak en die ruimte word ‘n “instapbrein van die projek”. Die voordeel is dat inligting nou nie meer ‘n vertaling nodig is nie, wat gewoonlik ‘n reuse-deel van die werktyd eet: Departement A vertaal vir afdeling B. Spanleier vertaal wat die bestuur van die span wil hê, ensovoorts. Maar as die span nou ander departemente, leiers, besturende direkteure en belangstellendes gereeld deur die projek lei, gebaseer op die werksresultate wat in die kamer aangebied word, word iets groots geskep. Naamlik ‘n regte, interdissiplinêre uitruiling. In werklikheid, bloot omdat u die ruimte daarvoor maak. Dit is hoe idees makliker in die onderneming uitkom en deur almal in ‘n vroeë stadium verstaan ​​word.

Die manier is die doel

Dit is dikwels ‘n moeilike hindernis om ondernemings intern te laat eksperimenteer, wat hulle dwing om jare se beproefde metodologieë en werkstrukture prys te gee. By die implementering van sy Design Sprint-projekte bewys Lego, byvoorbeeld, dat môre se werkpraktyke in tradisionele sakemodelle geïntegreer kan word. In vier tot vyf dae intensiewe werksessies word die weg van hipotese-ontwikkeling, probleemformulering en oplossingsketse na prototipes en lewendige toetse eksperimenteel en speels ontwikkel in klein groepe interdissiplinêre spanne. Blykbaar het die ‘transformasie deur te doen’ so goed gewerk dat werknemers van Lego nou regdeur die onderneming in Design Sprints werk. Net so eenvoudig lees suksesvolle transformasie as aanpassing aan ‘n nuwe ekonomiese fisika.

Kry laboratoriums terug in die besigheid

Vir baie jare het maatskappye projekte uitgekontrakteer om laboratoriums ruimtelik te skei. Dit is ten koste van kommunikasie binne die onderneming. Die idees wat so belangrik is vir transformasieprosesse, kan nie vryelik binne die onderneming ontvou nie, want kritiek, misverstande en lof word meestal outomaties uitgekontrakteer. Om Labs weer in die onderneming te kry, is dus ‘n verstandige stap. Boehringer Ingelheim implementeer hierdie kennis in sy filiaal wat in 2017 gestig is – die digitale laboratorium BI X. Dit ontwikkel innoverende digitale oplossings vir die gesondheidsorgsektor. Daar is doelbewus besluit om die talente wat nodig is vir digitale produkte plaaslik in die onderneming in te bring.

“Alhoewel ons saam met eksterne vennote, soos beginners en universiteite, saamwerk, het ons ‘n belangrike kernbevoegdheid. Op hierdie manier bly ons kennis en ons opgehoopte ervaring selfs na die voltooiing van ‘n produk in die onderneming, ‘verduidelik Manuel Dahm, Senior UX Designer by BI X.

Wat die nuwe deursigtigheid in kommunikasie betref, sê Dahm: “Saam met die projek dra ons ook ons ​​werksmetodes en metodes oor deur die span wat die projek vroeg met ons voortsit, te integreer.” Die groot ‘aha’-effek vir ons was die belangrikheid van noue samewerking. Samewerking met die sake-eenhede vir die sukses van projekte. “

‘N Ondervinding wat verstaanbaar klink, maar selde in die praktyk gebruik word. Met hierdie strategie bevestig Boehringer Ingelheim dat digitale leiers met versiendheid onafhanklik opgelei en ontwikkel moet word en nie net op kort kennisgewing gehuur moet word nie. Dit is juis hierdie punt wat digitaal ontwikkelde ondernemings onderskei van onderontwikkelde ondernemings, volgens “MIT SMR / Deloitte Digital Business Global Executive Study 2018”.

Stelselirritasie toon effek

Digitale sakemodelle is vinniger, meer aanpasbaar en meer gedesentraliseerd en volg die gees van ‘n ander besigheidsfisika. Daarom gaan verandering nie oor blote ontwikkeling nie. Sou koerante en uitgewers in staat wees om die sirkulasieval te stop met ‘n ratse manier van werk? Waarskynlik nie. Maar hulle sou vinnig nuwe narratiewe formate en inkomstebronne kon ontwikkel. Uiteindelik is die pad van kardinale belang, nie die resultaat nie. En die pad gaan van beplanning tot ervaring en van een groot verandering na baie klein veranderinge wat die stelsel irriteer totdat dit verander.

Aan die skrywer: Marcus Naumann vis verantwoordelik vir die strategie en inhoudsbestuur van die kliënte van die strategiestudiokind in Frankfurt / Main met die fokus op organisatoriese konsultasie, kleinhandelinnovasie en e-handel. Voorheen het hy o.a. as hoof van strategie by Razorfish.

Laat 'n boodskap

Jou e-posadres sal nie gepubliseer word nie. Verpligte velde word met * aangedui